8月6日上午，作为本届大会分论坛之一的“2022中国超市快消发展大会”正式开幕。大会现场，乐刻运动创始人、CEO 韩伟带来一场精彩演讲。在他看来，赋能平台上端去改流量，下端去改场景，更准确的表述是赋能让场景更高效，让流量用的更高效，让中间上下两端提升效率。
韩伟引用《杀死一只知更鸟》中的经典语录称：“勇敢就是在你还没开始的时候就知道自己注定会输，但依然义无反顾的去做，并且不管发生什么都坚持到底。一个人很少能赢，但也总会有赢的时候。遇到很多问题的时候，这句话起到作用。”
▲乐刻运动创始人、CEO韩伟
以下为乐刻运动创始人、CEO韩伟演讲全文（经联商网编辑）：
我大概分了六个小环节聊产业互联网、供给改革、长期主义、组织升级，如何面对不确定性、企业的本质、组织形态。
我们在谈新零售，到底改变的是什么？
如果新零售改变的是渠道，我觉得是个非常小的改变。新零售到底改变了渠道，还是人货场，用户、产能还是场景，到底改变什么？只改变一个渠道，那和几十年前，甚至改变一个收银软件有什么关系？
比如携程刚出来聚在一起，携程也做了很多事，做了很大，LBB出来的时候，是不是改变了用户，改变了产能，改变了场景？原先是出租车，酒店的标准房间，变成了私家车的副驾驶。消费者到路边去摇手招车，变成在家用手机订车，然后应用也发生了变化，住宿场景发生变化，打车的场景发生变化。如果是新零售只是一个售的改变，可能不叫新零售，用户、产能和场景当中发生改变，这样效率更多。
消费互联网的红利还有多久？
我说的可能都是错的，我们只是提出不同观点的碰撞，靠近那个真理，如果简单的看商业，一开始王府井、全季酒店，后来淘宝、携程用互联网的工具做了个集合市场，并不解决产能问题，反复的做这些东西。再往后去变化，就是贝壳或者airbnb，贝壳和那些公司是不一样的，贝壳出来之前，中国到今天为止也是这样，都是假房源，都是骗子，它这个是改变，会搜到真房源，可以住到别人家次卧，把价格降下来。消费市场从B到C，产业互联网从B到市场，涵盖消费互联网，从B到市场到C，整个来做。
同样一个思考，技术到底是谁的推手？到底是网红店的推手，还是新物种的一种推手？
如果是看直播，昨天我在参加音视频大会，如果只是让江浙妹子，把自己美颜的很好，让大哥刷火箭，跟夜总会没区别。技术应该成为一个新物种的推手。
新物种的推手是很麻烦的事，我们做健身，也在做居家场景的健身，有了全世界最好的课件，理论上所有人在家上私教课，给父母买，给子女买都可以变成一块钱一节。如果我们在做新零售，只是在做具体某些变化，让韩伟变得更年轻，眼睛更大点，如果不能，新物种都是简单的改造。
SaaS为什么不是产业互联网？
其实现在的消费这一块，投资是很差的，几乎有很多的投资把新消费的投资砍了，投资人都失业了，SaaS会很热，中国的SaaS很多的泡沫，SaaS不是互联网，在美国估值很高，调研美国估值高的公司，高毛利、高增长，重复现金流的特点。优化3%的效率要他2%，本身是赚不到钱，美国的SaaS产业互联网公司，是优化全链条，所以具有高毛利，因为新模式能获得高增长，如果不能获得高增长，模式不成立。重复现金流高，简单解释一下，一百块钱一个月的月卡，这个月卖了一万张，下个月变成了五十了，卖了三万张，如果符合这三个特征，不是一个SaaS是偏产业互联网。
大家看美国，之所以没有像中国那么多泡沫，被很高的估值给四十几倍，更高到上百倍，本身是到底是不是做一个产业链的核心是有没有产能。如果是电钻机，到底卖的是钻头，还是给消费者卖大洞需求的满足。
我们研究新零售，是按照顾客的交付体验，整个交付体验做这个企业方案，这样就会可能变得解法更多，比如马斯克这哥们怎么去想，用户的出行交互体验，怎么样更便宜，怎么样快，无人驾驶想一堆事来，要搞电动汽车，更便宜，看技术能不能解决，如果做到奔驰厂家去想另外一个逻辑，我的技术能不能更优化，大家思考路径不一样，如果是围绕用户是出行需求去的，不是生产汽车去，本身围绕动力在想，如果我们围绕这个汽车奔驰怎么提高技术的话，围绕钻头去想。
新零售的解决方案，我认为本质上和道理是同理解的。供给的改变是气宗还是剑宗？所谓新零售这些东西，包括阿里做那些东西，本质上是掌握可能正确的理论，然后去改造。不是说改造赋能给场景端，我把这些东西放到了健身场景当中去运营，盒马放到商超当中运营可能还有更多的改变，你看大多数不成功，无外乎两个环节出了问题，要么方法论是不对的，自以为是正确方法论，实际上是扯淡的；要不就是没有放给好学生，这里面我不讲哪个品牌，有超大的投资公司，改造了格力很成功，百丽和格力数字化很强，先进公司，改造宠物医院就特别难改，属于不好的学生，因为很散，自己偷着卖狗粮，把钱塞兜里，要变成好学生，再变成方法论。
刚才我在台下请教厉玲总，探讨盒马的问题，超市生鲜这一块特别难改，大家简单去想，我们为什么会选择健身的领域？到底是健身难做，还是生鲜难做？生鲜有几万的SKU，可能要防止鱼翻肚子死掉，假设方法论是对的，先别去做大学题，小学题就行了，薄的地方做突破。
无论怎么扯，我们本质上是看成本效率和用户体验，就是大家各种忽悠都很多，每天每年都会出很多新理论，大家都会说自己是好人，会改变世界，是否会给社会产能降低成本？是否提升运营效率？是否给用户更好的体验？以电动汽车为例，价格够低，更方便，我用起来更舒适，就是一个好的车，核心是看产品效率体验。
对产能供给的改革要保持敬畏，我们再想一下，一开始提的稻盛和夫，很多事做的是不敬畏的，动不动就改变世界的或者做PUP的本身也不敬畏，逼良为娼，无人酒店一拍脑袋改造了，智能制造一拍脑袋就改了。不可能，没有那么多好的方法论，那个产业也不是基础那么强烈的好学生，是个长期的活儿，是可能需要蹲五年马步的活儿。
再好的动画片也不是元宇宙，元宇宙的概念很盛行、很火，马上就会出一堆公司，怎么做元宇宙？把小卡通人物弄上，桌子弄好。你想，我们开视频会议，音频会议交互感还不是那么强，元宇宙要求更高，没有那么容易解决，但是现在更多的人把做动画片当元宇宙，说改变了一个很小点的工具，就是新零售的王者或者我能改变智能产业。
好的产业为什么学不会？不同产业，不同组织，不同阶段，不同业务，不同能力的时候，大家的理论是很难去学的，我们把组织分为两种，军队型组织和宗教型组织，洗脑让你爆发，一个是智能管理，每个组织在不同的阶段比例不一样，阿里肯定偏那一块，华为就会偏价值反馈，价值创造，来循环。但是他每个阶段都会有不同，如果是纯零售业，宗教那块没有什么特别用处，核心管好这一块就行了，但是对于互联网公司那一块有用。不同的阶段，管理是不一样的，比例可能也会有调整，但他们的核心是要以拿结果为导向，不确定性拿结果，做商业，本质上没有一本圣经可以告诉我们这个事一定能成，如果能的话，大家都是亿万富翁。
很多学阿里的，把阿里的HR抢到自己公司来，基本都做的不咋地，然后学华为的，我很少见到学成功的，中国的学阿里巴巴的，我还专门问了阿里巴巴中国区的负责人找几个成功案例，也找不到几个，大家说的很好，其实学还是很难学的，本质上的组织升级，在不确定中做创新，因为我们和海底捞，和阿里、华为这个阶段不同，组织模型不同，在不确定当中拿结果，要求不同，很难学出来。
一个好的公司，西贝是本分，oppo、vivo是本分，然后链家、贝壳是不骗人，很简单，因为不骗人，所以要做真房源，所以我们要把这个流程化，不能有漏洞。百年公司的企业，价值观决定你的月亮在哪，可以是利他，也可以是向善，也可以本分不骗人，我觉得还是创造社会价值吧，可能是更正确的路，大家可以有不同意见。
最后说一下互联网的逻辑，因为有了互联网技术之后，大家可以建一个收费站，比如说滴滴，如果是抖音的话，弄到这，视频号是另外一个功能，视频号很难收到钱的，大概这个逻辑你用5G技术，用造车场。如果是这样的话华为造车逻辑，或者是5G的逻辑，有点像2B、2C，公共智能抽象出来，赋能给B满足C，互联网是开放生态的基础，不是收费站的工具，就是无论我们用哪种新的技术，哪种新的理念，最好别把它变成一个给收费站做帮凶。
其实核心做的是中间这个东西，我只能给别人解释，乐刻是做健身房的，做了一千多家，我们在2015年成立的时候，没有人认为乐刻能成功，所有人认为乐刻必死，实际上我们做了数据赋能中台，改造场景端，只是这个场景端，我们选择了运动场景，如果选择零售的话，只是一回事，提的难度不一样，我认为改造生鲜就是一件非常难的事。
赋能平台，上端去改流量，下端去改场景，更准确的表述是赋能，让场景更高效，让流量用的更高效，让中间上下两端提升效率，简单说一个我们的事迹，如果自己去开健身工作室的话，生命周期不会，大几千万体量，如果真做模式非常折腾的。我们希望做操作系统，而不是收费站，平台。S端还是产能端，不同的产业都可以包括零售，各个产业都可以深耕改造。
我刚才拿乐刻作为一个案例，来解释健身产业也可以改造，在我2015年回国的时候，中国健身房，都是不赚钱的，到今天为止，其他全是不赚钱的，预付费和美容院一样的，收一堆钱，现金流很充裕，利润是负的，一旦遇到（危机）就卷款跑路，其实每个产业都可以被改造，还有很多空间，希望拿我们这种小的投石问路，抛砖引玉，希望让零售业当中也可以做更多的升级改造，更专业。
最后用这句话做结尾，勇敢就是在你还没开始的时候就知道自己注定会输，但依然义无反顾的去做，并且不管发生什么都坚持到底。一个人很少能赢，但也总会有赢的时候。遇到很多问题的时候，这句话起到作用，你要不要去多收消费者的钱，做技术投入很难的事，山那里很难爬上去，可能会摔的粉身碎骨，你要不要做这件事，你是否会心动，是否会动摇，如果坚持，未必会赢，可能会被很多人嘲笑，死的更惨，往往会想这句话，继续坚持。
